Penyebaran Corona Virus Desease 2019 (COVID-19) di Indonesia saat ini sudah semakin melandai. Meskipun demikian, kehati-hatian menjaga sejumlah protokol kesehatan menjadi hal yang penting. Masyarakat dunia sudah sepakat bahwa kita harus hidup berdampingan dengan virus Corona. Sebagai konsekuensinya, masyarakat dan rumah sakit harus menjalani suatu tatanan kehidupan baru yang disebut New Normal. Dengan diberlakukan New Normal, mau tidak mau masyarakat dan penyedia pelayanan kesehatan harus menyesuaikan proses bisnis di rumah sakit agar terlindungi dari infeksi penularan COVID-19.

Dalam situasi pandemi COVID-19 seperti ini, pemimpin rumah sakit harus mampu berpikir dan bertindak strategis untuk dapat bertahan. Kemampuan berpikir dan bertindak strategis tersebut meliputi kemampuan untuk Resolve, Resilience, Return, Reimagination, dan Reform (McKinsey Co, 2021). Pertama, resolve berarti mampu memecahkan tantangan sedini mungkin yang melibatkan tenaga kerja, pasien, dan mitra bisnis. Resilience, berarti mampu mengatasi tantangan pengelolaan kas jangka pendek dan masalah ketahanan yang lebih luas selama kebijakan karantina wilayah dan dampak ekonominya. Return, yaitu membuat rencana detail untuk mengembalikan bisnis kembali ke skala awal dengan cepat saat pandemi meluas. Reimagination, berarti mampu membayangkan situasi new normal dan implikasinya terhadap bagaimana institusi harus berjalan sebagaimana mestinya. Terakhir, Reform, yaitu mampu memahami peraturan dan persaingan di industri dapat berubah.

Memahami Business Model Rumah Sakit

Setelah memilki kemampuan berpikir dan berpikir strategis melalui 5R sebagaimana disebutkan di atas, pemimpin rumah sakit juga harus mampu mengidentifikasi Core & Non-Core Activities di institusinya. Core activities merupakan kegiatan usaha yang menjadi sumber utama keuntungan dan kesuksesan organisasi. Hal yang sederhana dimulai dengan memahami Business Model dari sebuah rumah sakit. Gambar di bawah ini merupakan sebuah ilustrasi Business Model Canvas (BMC) rumah sakit. Melalui BMC, pemimpin rumah sakit dapat memahami sistem kinerja sebuah bisnis dan dapat memeriksa apakah aktivitas perusahaan sudah berjalan sesuai sistem.

Ilustrasi Business Model Canvas Rumah Sakit

Tantangan bisnis rumah sakit

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Pasal 33, rumah sakit harus memiliki organisasi yang efektif, efisien, dan akuntabel. Lebih lanjut pada Pasal 34 disebutkan bahwa kepala rumah sakit haruslah seorang tenaga medis yang mempunyai kemampuan dan keahlian di bidang perumahsakitan. Untuk itu, direktur rumah sakit dengan kemampuan dan keahliannya di bidang perumahsakitan harus mampu membawa organisasi bergerak secara efektif, efisien, dan akuntabel. Tidak bisa dipungkiri bahwa berbagai tantangan baik yang berasal dari luar maupun dalam organisasi akan dihadapi oleh pemimpin rumah sakit. Sebagai contoh tantangan yang berasal dari luar organisasi seperti perubahan lingkungan, inovasi, dan kompetisi. Sedangkan tantangan yang berasal dari dalam institusi dapat terkait dengan faktor internal dalam mengelola sumber daya manusia. Dengan demikian, pemimpin rumah sakit harus membentuk organisasi rumah sakit menjadi organisasi pembelajar, membangun organisasi yang kuat, serta menghilangkan blaming culture.

Jika dihubungkan dengan situasi rumah sakit saat ini akibat pandemi COVID-19, beberapa tren yang dapat dirasakan langsung yaitu rendahnya kunjungan pasien yang berakibat penurunan revenue dari rawat jalan dan rawat inap serta pendapatan farmasi (dengan persentase rata-rata sekitar 40%). Namun demikian, pada periode bulan Agustus hingga September 2021 terdapat indikasi kenaikan dari kunjungan rawat jalan dan rawat inap. Selain itu, berbagai inovasi terus dijalankan dengan mengaktifkan alternatif platform digital bagi pasien untuk berkonsultasi dan melakukan pembelian obat, serta inovasi lainnya untuk meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit dengan menerapkan protokol kesehatan yang ketat agar pasien tidak takut ke rumah sakit.

Alternatif Pendapatan Baru Rumah Sakit

Untuk memastikan keberlangsungan kinerja keuangan dan rumah sakit, pemimpin rumah sakit perlu mengidentifikasi alternatif pendapatan baru bagi rumah sakit untuk mendukung pemulihan pendapatan rumah sakit setelah pandemi. Beberapa di antaranya dengan melakukan pemanfaatan ruang yang belum difungsikan, melakukan pemetaan kembali atas potensi aktivitas pasien dan pengunjung selama di rumah sakit mulai dari administrasi, perawatan medis, farmasi, sampai dengan pembayaran, dengan hal tersebut dapat membuka potensi new revenue atau dengan melakukan cost reduction atas operasional rumah sakit.

Dalam manajemen strategis, pemimpin rumah sakit juga dapat melakukan analisis singkat berdasarkan The Ansoff’s Matrix melalui empat kuadran berdasarkan tingkat risikonya dengan mempertimbangkan market dan product, meliputi market penetration, product development, market development, dan diversification. Strategi market penetration tergolong memiliki risiko rendah karena cukup melibatkan market saat ini dan product yang sudah ada. Sedangkan diversification dinilai memiliki risiko tinggi karena melibatkan produk dan market yang baru.

Sebagai contoh, pemimpin rumah sakit harus mampu lebih jeli melihat peluang atas potensi new revenue rumah sakit, di antaranya yaitu dari pengelolaan para tenant, sponsor, pemanfaatan lahan yang tersedia dalam pengelolaan parkir, penerapan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), automasi, penerapan outsourcing non-core activities, serta pembukaan pelayanan VIP room untuk pasien. Beberapa hal tersebut adalah salah satu contoh peluang-peluang yang mungkin dapat dimanfaatkan oleh pemimpin rumah sakit dalam mendapatkan potensi new revenue di masa yang akan datang.

Langkah terakhir, setelah mengetahui peluang potensi new revenue, pemimpin rumah sakit juga perlu menyiapkan beberapa strategi meliputi; 1) Melakukan assessment dengan mengevaluasi potensi, opportunity, issues, dan concerns; 2) Mendapatkan dukungan manajemen; 3) Menilai kesiapan sumber daya; 4) Memahami batasan untuk kemudian dapat berkolaborasi dengan berbagai pihak; serta 5) hal-hal terkait dengan legal berupa perizinan, kontrak, dan perjanjian-perjanjian. Lebih dari itu diperlukan keselarasan antara perencanaan business model yang telah disusun dengan pelaksanaan, dukungan dari top level management dan owner, penerapan project management yang kuat serta implementasinya berupa monitoring, controlling, maupun evaluasi. Selain itu, manajemen perubahan juga perlu dilakukan melalui transisi secara bertahap agar terwujudnya win-win solution.

Credits:
Concept-Writing: Ifrad (Senior Health Specialist)

---

Sumber:
Sharing Session berjudul New Revenue dari Partnership untuk Mendukung Recovery Pendapatan Rumah Sakit oleh PT Kirana Pratama Persada (KPP) pada tanggal 22 Oktober 2021.

Punto Wijayanto. (2021). New Normal COVID-19 dan Recovery Pendapatan Rumah Sakit. SMI Institute, PT Sarana Multi Infrastruktur (Persero). Diakses , dari